IL DIRETTORE GENERALE:

UN OGGETTO MISTERIOSO?

Premessa:

La L. 127/97 (Bassanini bis) ha definitivamente consacrato la possibilità di attivare negli enti locali italiani la figura del Direttore Generale. La norma, né poteva essere altrimenti, non definisce i contenuti professionali del Direttor Generale. Gli Enti Locali che in questa decina d’anni sono venuti attivando il Direttore Generale si sono basati fondamentalmente sul buon senso, con risultati di versi.

La CROGEF vanta il primato di aver attivato per la prima volta in Italia (prima ancora della L. 127/97 ancorandosi alla «Carta Europea delle Autonomie Locali» che è stata recepita nell’ordinamento italiano con la L. 439/89) la figura del Direttore Generale (prima al Comune di Borgo San Lorenzo e poi al Comune di Prato) si è preoccupata, al momento della creazione dei due prototipi iniziali (Borgo San Lorenzo e Prato), di mettere a punto l’inventario delle competenze del Direttore Generale.

Recentemente questo inventario è stato confrontato con i Dirigenti dell’Associazione Nazione Direttori Generali Enti Locali (ANDIGEL cfr. www.direttorigenerali.it ) che si sono dichiarati interessati al suo utilizzo per la creazione di un «elenco di direttori generali accreditati».

Il metodo utilizzato:

Per la creazione dell’inventario delle competenze del Direttore Generale è stata utilizzata la

metodologia del così detto "management delle competenze".

Questa metodologia, come è noto, può avvalersi di uno dei tre seguenti diversi approcci: 

(i) l’ approccio per processi (quali competenze sono necessarie per realizzare quali processi);

(ii) l’approccio  delle così dette competenze strategiche o «core competences» (quali competenze risultano cruciali per realizzare gli obiettivi dell’ente ;

(iii) l’approccio per famiglie professionali (quali competenze sono necessarie per ricoprire un profilo).

Nella creazione dell'inventario abbiamo utilizzato l'approccio per famiglie professionali.

Dall'individuazione delle macrofunzioni

alla definizione delle competenze:

Il passo successivo alla definizione del metodo da utilizzare è stato  l'individuazione delle macro funzioni che devono

essere svolte dai Direttori Generali.

Tali macrofunzioni risultano essere:

• Supporto ai processi di governance di sviluppo del territorio

• Supporto ai processi di governance della macchina

• Pianificazione strategica attività e risorse

• Programmazione e budgeting

• Processi di controllo (sulla macchina e sui servizi erogati)

• Strumenti organizzativi (strutture, procedure, sistemi decisionali etc)

• Risorse umane

• Comunicazione

• Sistemi informatici (IT)

• Direzione

Le macrofunzioni sono poi state "smontate" in microfunzioni.

Per ogni microfunzione abbiamo individuato le competenze, definite come:

•  Saperi necessari (know how)

•  Saper fare necessari (skills)

•  Saper essere necessari (attitudes)

Infine le competenze sono state  articolate in:

• Competenze di soglia (il cui possesso minimo è indispensabile per esercitare la funzione)

• Competenze distintive (che permettono un espletamento avanzato della funzione)

• Competenze di eccellenza (che permettono un esercizio di altissimo livello della funzione )

La metodologia del management delle competenze è, come è noto, induttiva / deduttiva: se si devono fare certe cose è logico che bisogna avere certe competenze, del resto l’esperienza può fare emergere competenze aggiuntive rispetto a quelle logicamente dedotte e può dimostrare che alcune competenze logicamente dedotte non sono importanti. 

Le competenze qui inventariate trovano la loro origine in:

• Dienstpostbeschreibung elaborata dalla deutsche kommunale Gemeinschaftstelle di Colonia (secondo il metodo del management delle competenze, approccio per famiglie professionali)

• La description des taches messa  a punto dal Centre National pour la fonction Publique Territoriale  di Fontainebleau

• Sulla base di questi due inventari (che, grosso modo coincidono) abbiamo costruito la posizione del Direttore Generale di Borgo San Lorenzo (FI), Prato;

L’inventario ottenuto è stato poi sottoposto a verifica tramite questionario sottoposto da noi, nel tempo, a vari (circa venti) Segretari / Direttori.

Sul totale delle competenze attualmente presenti in database, l’inventario da noi ottenuto presenta i seguenti valori percentuali ( raggruppamento per singola tipologia di competenza) :

• SAPER FARE 75,4 %

• SAPERE 18,35 %

• SAPER ESSERE 6,25 %

 di cui

• SOGLIA 73,4 %

• DISTINTIVE 17,6 %

• ECCELLENZA 9 %

I possibili utilizzi dell’inventario.

      L’inventario può avere molteplici impieghi pratici:

1.   può seguire da guida per chiunque  si proponga di ricercare un Direttore Generale per un Ente Locale (Sindaco, Presidente di Provincia, head hunter, etc.);

2. Può servire da base per individuare i percorsi curriculari ottimali per pervenire a padroneggiare le varie competenze

3. Può servire da base per creare un  test di selezione adeguato

4. I punti (a) e (b) possono essere, peraltro, gli steps propedeutici alla creazione di un elenco accreditato di potenziali Direttori Generali

5. Può servire per individuare particolari bisogni formativi e per creare una strategia di formazione/rafforzamento della figura del Direttore Generale.

NOTE SULL'UTILIZZO DEL DATABASE:

L’uso del database è gratuito

In caso di utilizzo del database la proprietà morale del medesimo

dovrà essere sempre citata

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(il file è in formato "mde" utilizzabile con tutte le versioni di Microsoft Access successive alla release '97 ed compresso con winzip)